OBSERVATOIRE
MFP

Philippe Douillet est une vigie. Il est chargé de mission à l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail). Il observe et analyse les risques et les fragilités issues du monde du travail autant dans le secteur privé que dans la Fonction publique. Il propose aussi des solutions, des renversements de pensées ou d’habitudes. L’écouter est instructif et inspirant.

Stress relationnel, harcèlement moral, risques psychosociaux. Pourquoi parle-t-on autant de ces problématiques professionnelles depuis une quinzaine d’années ?

Et votre motivation peut s’abîmer…

P.D. De nombreux travaux dont ceux de Luc Rouban, montrent que la motivation dans le secteur public est assez fortement liée à la qualité du service apporté au public. Le fait de pouvoir servir le public dans des conditions satisfaisantes est un élément de motivation très fort pour les agents. Bien plus que dans d’autres secteurs. N’oublions pas non plus que la Fonction publique est en première ligne face à des situations de précarité avec des situations à fort enjeu social et émotionnel. Elle est également confrontée à des contextes de plus en plus complexes avec parfois  des situations de violence nouvelle avec des menaces, des agressions physiques liées à son activité. Je pense par exemple à la situation des pompiers intervenus sur des incendies et qui reçoivent des jets de pierre. Non seulement il peut y avoir un risque pour leur propre sécurité mais c’est surtout une grave atteinte à l’image de la mission qu’ils portent en eux. Ils interviennent pour secourir et se retrouvent en situation de violence et d’opposition. Processus de rationalisation, réformes successives, confrontation à la précarité sociale, tous ces phénomènes constituent un mélange qui fragilise et conduit à des situations de tensions fortes pour les agents entre “ce qu’ils voudraient faire’’ et “ce qu’ils n’arrivent plus à faire”. Les agents souffrent du décalage entre les objectifs de leur mission et les situations concrètes de réalisation de leur travail. Ce décalage crée alors des risques psychosociaux, des formes de retrait du travail, du burn-out, etc. Ce décalage impacte leur santé psychique.

Vous évoquez trois stades de prévention : primaire, secondaire et tertiaire ?
Quels sont ces stades ?

P.D. Le terme de prévention tertiaire est un oxymore. Ce n’est déjà plus vraiment de la prévention. Ces actions réparent ou atténuent les conséquences d’une difficulté, d’un problème. Prenons l’exemple des activités aux guichets en relation avec le public. Vous pouvez avoir des situations de tensions, des altercations avec les usagers. La prévention tertiaire va consister à mettre en place une cellule d’alerte, des dispositifs de surveillance et d’intervention pour pouvoir intervenir rapidement en cas d’agression et ainsi diminuer la situation de tension. Une cellule psychologique pourra aider l’agent agressé. En une phrase : la situation de tension est avérée et, par la prévention tertiaire, on gère les conséquences au mieux.

“Les agents souffrent du décalage entre les objectifs de leur mission et les situations concrètes de réalisation de leur travail.
Ce décalage crée alors des risques psychosociaux, des formes de retrait du travail, du burn-out, etc. Ce décalage impacte leur santé psychique.”

Quels sont les éléments à prendre en compte dans l’évaluation des risques psychosociaux ?

P.D. La commission placée sous l’autorité de Michel Gollac a recensé les travaux qui existaient sur les facteurs de risques psychosociaux. À partir de là, elle a déterminé six grandes familles de causes de risques psychosociaux (RPS). La première c’est l’intensité du travail et le temps de travail. Cela inclut aussi le fait d’être interrompu dans ses tâches sans arrêt ou bien la charge dans toutes ses dimensions physiques, cognitives, psychiques. La deuxième famille est liée aux exigences émotionnelles et pour n’évoquer qu’un seul exemple, le travail en soins palliatifs n’est pas une activité neutre. Troisième famille : le manque d’autonomie. Plus votre marge de manœuvre pour organiser votre travail est réduite, plus votre santé peut être affectée. Des études l’ont démontré, l’autonomie dans son travail est un facteur important qui aide à préserver sa santé.

N’est-ce que la perte d’emploi qui inquiète ?

P.D. Au-delà du risque de perte d’emploi pour les contractuels et vacataires, c’est une perte de repères qui est commune à tous les agents. “Où vais-je travailler ? Et dans quelles conditions ?” Il y a sans cesse des recoupements de structures, des fusions, des réorganisations. Et si je ne vis pas une insécurité sur mon emploi à strictement parler, je vis des incertitudes sur mon cadre d’emploi et cela a pris une ampleur très importante dans la Fonction publique.

C’est un sombre panorama.

P.D. À l’Anact, notre approche part à la fois de ces facteurs de contraintes, de ces difficultés mais aussi sur la dimension des ressources. Concrètement, dans les situations de travail, les choses ne sont jamais tout noir ou tout blanc. S’il existe des facteurs de difficultés ou contraintes, il existe aussi des facteurs de ressources. Vous pouvez avoir beaucoup de travail, connaître des difficultés mais, si vous avez autour de vous une bonne équipe, alors les situations de travail peuvent être vécues positivement. Nous observons fréquemment à quel point la dimension du soutien social peut jouer un rôle d’atténuateur. Quand nous menons des analyses des conditions de travail, nous travaillons toujours sur “ce qui fait contrainte”, “ce qui fait problème”, “ce qui fragilise le travail”, mais aussi sur “ce qui fait ressource”, sur “ce qui permet de réguler, de compenser et d’aboutir à une situation qui est gérée finalement avec satisfaction”. La question de la fierté au travail dans beaucoup de métiers, on la retrouve souvent dans les services publics. Même si les agents vous confient que leur travail est difficile, ils vous disent aussi à quel point ils tiennent à leur travail, au sens du travail qu’ils font, à leur mission de service public. On voit bien que la dimension de la cohérence éthique est un élément de motivation et de santé. Ces éléments, favorables à l’engagement des agents, sont une force pour le service public et son efficacité. Mais, actuellement, le sens du service public est clairement malmené par un grand nombre de réformes qui se succèdent à grande vitesse. Et du coup pour beaucoup d’agents publics, des questions surviennent : “à quoi sert vraiment notre action ?”, “exerçons-nous encore une mission de service public ?”, “est-ce qu’on a les moyens de rendre un service de qualité aux usagers ?”

Et les managers dans tout ça ?

P.D. L’encadrement est globalement en difficulté. Les managers sont chargés de mettre en place des réformes globalement très descendantes. Ils se retrouvent alors très vite avec une surcharge de travail et des situations de tensions qui s’accentuent entre leur mission de service public, les réformes à faire passer auprès des équipes et les difficultés de leurs agents. On est souvent frappé par ce malaise de l’encadrement lors de nos interventions.

Tous ces éléments affectent-ils la perception du métier chez les agents ?
Se sentent-il toujours aussi indispensables ou plus fragilisés ?

P.D. Votre question est juste. Je crois que les agents vivent une contradiction entre une exigence croissante des usagers et des moyens limités pour répondre aux besoins exprimés. D’un côté, l’erreur n’est plus possible et les délais de réponse sont extrêmement serrés et, en même temps, les moyens d’agir manquent parfois. Et cela nous conduit à nous poser la question suivante : c’est quoi la performance d’un service public ? Est-ce que c’est de répondre à tout prix, tout de suite, le plus vite possible ? Est-ce que c’est de répondre à tout le monde mais sachant qu’il y a des demandes et des intérêts différents selon les populations, à la ville ou à l’hôpital ? C’est quoi la performance d’un service d’urgences ? C’est quoi la performance d’un enseignant ?

“ Pour nous, il y a vraiment un lien entre la qualité des conditions de travail, la qualité de service public et finalement la performance du service public, y compris dans sa dimension économique.”

En conclusion, observez-vous des obstacles dans la prévention des risques psychosociaux dans le milieu de la Fonction publique ?

P.D. COui, il y en a plusieurs. La réduction des moyens est une difficulté majeure car si tout le monde est en surcharge de travail, vous vous exposez forcément à des tensions dans les équipes. A contrario, la prévention des risques psychosociaux ne se résout pas uniquement par la question des moyens. Il y a donc d’autres sujets à prendre en compte. La succession des réformes dont le sens n’apparaît pas en est un. Des réformes trop descendantes et qui n’offrent pas assez de marges de manœuvre aux acteurs locaux pour pouvoir se réapproprier les choses et construire des démarches participatives. Je crois aussi qu’il faut soutenir une vision positive du service public. Le service public, ce n’est pas uniquement une charge. Ce n’est pas uniquement un coût pour la société. C’est aussi une condition pour que la société fonctionne. S’il n’y avait pas des services publics de qualité, vivrions-nous de la même manière ? Pour nous, il y a vraiment un lien entre la qualité des conditions de travail, la qualité de service public et finalement la performance du service public, y compris dans sa dimension économique.
Soutenir une vision positive du service public, c’est important pour beaucoup d’agents. S’il y a des dispositions qui doivent être réformées dans la Fonction publique, je crois que la notion de service public doit être préservée et défendue. La santé et l’efficacité des agents publics sont aussi en jeu.

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